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　　子企业布局

　　专业化分工支撑核心功能

　　针对子企业布局，《实施意见》要求提升重要子企业应对市场变化能力，科学布局子企业主业，强化子企业管控，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，进一步优化重要子企业资源配置，切实提升核心竞争力，确保重要子企业有效支撑集团功能发挥。

　　例如，在科学布局子企业方面，重庆交通开投集团按照“多网一体化、分工专业化、经营市场化”原则，推动铁路资产由分散管理向集中管理转型，多种交通方式由分业发展向专业发展转型，重组设立四家专业子公司，分别聚焦公交运营、轨道交通运营、交通建设管理、交通资源开发，推进“投融建管营”一体化发展。

　　重庆水务环境集团原水公司也是案例之一，该公司由集团于2022年1月成立，累计整合21户企业，聚焦已成水库的专业化、集约化、标准化管理。通过专业化整合带动提质增效，2024年，该公司减少各类管理费用及成本支出608.94万元，大坝安全监测、水库管理技术咨询等业务板块实现创收2345万元。

　　《实施意见》还明确，每户所属企业原则上聚焦集团的1个主业方向发展，同一管理层级中，原则上不出现“一业多企”。对确需新设法人企业的股权投资项目必须经过第三方评估，确保新设子企业经营效益有保障、功能发挥有支撑、可持续发展有预期。同时还要建立“三无”企业动态出清机制，对无业务、无贡献、无前景的子企业实施强制退出。

　　在投资管理领域，则构筑起立体化风控体系，明确重大投资项目决策权限不得下放，其余投资项目集团向下授权企业管理层级原则上不超过两级、严禁转授权。改革同步强化经营责任传导，加大对国有企业各级子企业经理层成员任期制和契约化管理的督促指导，进一步强化考核结果刚性兑现。研究制定管理人员末等调整和不胜任退出工作指引等制度文件，推动管理人员末等调整和不胜任退出制度在国有企业普遍推行。

　　考核评价

　　“四个维度”精准到企业

　　《实施意见》要求“一企一策”建立高质量发展指标体系，并结合企业战略规划执行和调整情况进行动态更新与完善，总体从增长与价值贡献、改革与风险防控、投资与创新发展、功能与使命担当等四个维度、16个方面，分行业分领域设计行业共性指标和企业个性指标，进一步细化成若干量化指标。

　　引导企业树立正确的政绩观、发展观，在中长期层面，以功能定位和主责主业为基础，建立企业履行战略使命评价指标体系；在短期层面，按企业市场化程度和发展阶段，健全企业经营业绩考核指标体系，实现中长期战略使命评价和短期考核评价的有机融合，为企业制定改革发展规划提供方向。

　　在考核方面，系统集成财务绩效评价、经营业绩考核、战略使命评价等指标体系，对企业各类目标任务完成情况进行动态跟踪、常态检测、定期晾晒和成效考核。此外，还将开展企业综合价值画像，探索开展国有企业分类监管和分类培养。

　　比如，重庆联交所集团作为服务重庆公共资源交易的主导企业，其主要考核指标就聚焦资产产权、招标采购、自然资源、环境权益等公共资源要素交易质量、促进企业积极拓展要素市场等服务功能，以及国有资本回报、成本管控、风险防控、合规经营等。

　　此外，《实施意见》还明确，将从加强党建统领、强化政策支撑、完善激励机制、加强数字赋能四个方面强化保障措施，推动功能重塑改革，实现高质量内涵式发展转型，为现代化新重庆建设注入国资国企强劲动能。