重庆机电控股（集团）公司外景

　　人才是企业发展的第一资源，实施“人才强企”战略，对企业保持长期竞争优势意义重大。重庆机电控股（集团）公司（以下简称“机电集团”）深入贯彻中央人才工作会议精神，全面落实市委人才工作会议部署，按照“123”人才工作思路，实施一个人才战略规划、用好两类人才、推进三项措施，不断强化人才队伍建设，持续优化人才结构，人才环境明显改善，人才发展成效显著，推动企业发展提档升级。

　　健全机制

　　创新人才强企优势

　　强企关键在人才，激发和释放人才创新创造活力关键在体制机制。

　　面对企业人才总量冗余、结构失调、管理体制不活等问题，机电集团畅通人才引入、流动、使用渠道，着力健全人才体制机制，不断推动人才队伍结构合理，为企业高质量发展提供全新动力。

　　以“三项制度”改革为切入点，首创“四定三机制一通道”管控模式，“一企一策”，指导企业健全和完善人才资源的市场化配置机制；以“解决体制、机制不活问题，解决人浮于事、效率低下问题”为突破口，人才环境得以不断优化。

　　截至2021年底，机电集团在岗员工本科以上学历占比达到28.9%，高中及以下学历占比压减到52.7%，生产人员与非生产人员的比例调整到了71:29。

　　基本达到了人员总量可控、薪酬分配激活、人才结构改善的目标。人才队伍建设成效彰显，为企业发展提供强力支撑。

　　内外兼顾

　　坚持人才引领发展

　　机电集团着眼于内部、外部两类人才，提出人才建设总体目标，提升人才总量、优化人才结构。

　　针对存量人才，强化人才鼓励支持。建立科技创新“两年一表彰，一年一推进”的工作机制，重奖企业科技成果和技术研发人员（团队），至今共评选并嘉奖了19位科技带头人，112位首席工程师、57位首席技师。

　　针对增量人才，积极搭建发展平台。机电集团以项目为纽带，促进集团内、外部人才有效联动，进一步打造具有行业影响力的人才队伍，目前已建成国家级技术中心6个、市级技术中心29个、博士后科研工作站10个。

　　完善激励约束机制，全覆盖推行企业经营管理团队成员任期制和契约化管理，薪酬激励实现了“上不封顶、下不保底”；搭建竞赛机制，让技能人才“跑起来”，创新创造活力充分迸发，使各方面人才各得其所、各展其长。

　　分级管理

　　助力人才引育创新

　　机电集团党委统揽人才管理全局，企业则作为用人主体，具体实施开展人才建设工作，逐步建立起人才分级管理体系。

　　鼓励企业在人才培养、引进、使用中发挥积极作用，获得竞争优势。机电集团所属重泵公司，通过直接引进为主，柔性引进为辅等方式，初步形成了高层次人才引领、技术团队支撑、人才梯队完备的技术人才队伍构架。

　　出台培训规划、每年制定培训计划，以“能力提升工程”为载体，系统开展“三支人才队伍”的培养。

　　机电集团还与国内知名高校合作，开设领导人员培训班。企业领导干部创新理念、科学决策、战略思维等方面的能力素养得到显著提升。

　　此外，机电集团制定《人工成本管理办法》，探索多元激励改革，创新开展国有科技型企业期权激励、混合所有制企业员工持股、员工模拟持股激励等。

　　提升保障

　　夯实人才集聚环境

　　机电集团始终坚持“党管人才”原则，深入实施“人才强企”战略，优化完善一个机制、探索创立一个基金，持续加强集团人才队伍建设能力，为人才集聚提供有力保障。

　　针对前沿尖端技术、关键核心技术和通用共性技术等领域，集团加大投入，形成高端工程技术人才互通、共用机制，运用现代信息技术和手段，建平台、强协同、优激励，构建人才集聚生态圈，打造集团高质量发展人才高地。

　　设立机电集团人才发展基金，以“投、贷、补”多种方式助力集团人才发展，按照市场化规则，向高层次人才和紧缺人才提供免息或低息贷款、专项奖励等，帮助解决住房等需求。

　　未来，机电集团将锚定“千亿机电”目标不动摇，以改革创新为动力，适应集团“十四五”战略规划对人才总量匹配的要求，以培育“五支核心人才队伍”为重点，以优化人才总量素质结构为主线，厚植“近悦远来”的人才沃土，最大程度激发人才的奋斗动力和创造活力，助力加快建设全国重要人才高地，为重庆推动高质量发展创造高品质生活提供坚实保障。

　　段炼 马显英 曾勇